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好莱坞六大公司捞金手段

储备丰富IP资源 构建全产业链模式

2016-03-21 10:23:00 来源:第一制片人

由于美国本土电影产业环境已经趋于成熟,发展空间相对不大,好莱坞电影公司决策者将目光放眼于海外市场。

  在好莱坞,所有人都信奉的一句话叫“Money Talks,Money Walks”(金钱至上,有钱走起)。尤其是对于好莱坞六大电影公司来讲,虽然不同的公司有着不同的发展战略,但是目标都是最大程度的盈利,坐稳世界最赚钱影视公司的宝座。

华纳兄弟

  华纳兄弟娱乐公司主营业务分为四大块:电影部门、家庭娱乐、电视部门和 DC 漫画公司。华纳兄弟影业是美国成立时间第三悠久的电影公司,也是华纳兄弟娱乐公司旗下子公司。著名的作品有《蝙蝠侠》系列、《超人》系列、《黑客帝国》系列、《肖申克的救赎》、《哈利波特》系列、《指环王》系列、《霍比特人》系列、《地心引力》《盗梦空间》。截至 2011年其出品的《哈利〃波特》系列电影在全球范围内票房收入已经超过 74 亿美元,稳居全球“最赚钱”电影系列。华纳兄弟影业正在发展以乐高大电影、DC 电影宇宙以及哈利波特系列为核心的电影制作路线。 

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华纳兄弟经营情况



  电影收入下滑,营收净利规模受到影响公司近年营收净利出现小幅下滑,主要是核心电影收入下降,且多类型影视产品开发成本小幅提升。相较于 2013 年,2014 年电影收入下降 2.15 亿美元;发行电影数量为 22 部,较 2013 年多发行 4 部。2015 年上半年,公司发行 11 部电影,较去年同期增长 2 部;电视产品发行 11 部,高于去年同期 8 部;开发 10 款游戏产品,远高于去年同期 3 部。在多元化产品发行同时,对于公司运营方式、经验以及管理等方面有较高要求,成本可控也成为关键。 

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华纳兄弟未来战略布局
优质 IP 运营能力凸显,系列电影开发成重点,开发人气作品衍生品,拓展周边市场 
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优质 IP 开发运营能力突出。

  华纳兄弟《哈利波特》系列电影 10 年间 8 部电影斩获77 亿美元票房,稳居全球系列电影榜首。此外公司成功运营 DC 漫画、《权力的游戏》、乐高、指环王系列手游、兔八哥 IP 手游、《猫和老鼠》等。 同时,拥有优秀成熟制作团队,高质量电影开发水平稳定。如著名导演、演员、编剧克林特·伊斯特伍德,“巨石”道恩·强森、汤姆·哈迪、查理.兹塞隆、斯尔维斯特·史泰龙、迈克尔·B·乔丹等等。 

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系列电影开发成为重点。

  华纳兄弟电影公司首席执行官 Kevin Tsujihara 此前表示, 公司今后将每年削减 2 亿美元运营成本,由此可能带来相当规模的裁员,减员的主要部门在于市场营销和影片发行两个部门,前者十分烧钱,而对于后者来说,受数字技术冲击,不再需要大规模发行队伍。削减成本后将腾出资源投资回报率更高的项目。

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  公司目前正在拓展以乐高大电影、DC 漫画宇宙以及哈利波特衍生为核心的电影周边开发。

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  由于美国本土电影产业环境已经趋于成熟,发展空间相对不大,公司决策者将目光放眼于海外市场,近年来华纳兄弟在海外积极开展电影发行;此外,在中国、日本、意大利等人均银幕数较低的市场探索影院发展新的经营模式。截至目前,华纳兄弟在中国共运营 8 家华纳电影并在中国投资设立 7 大经营性公司。 

迪士尼公司

  迪士尼公司的发展历程,大致可以分为四个阶段,分别是内容驱动(1923-1955 年)、衍生品开发(1955-1993 年)、渠道拓展(1993-2005 年)以及新媒体转型(2005 年至今)。迪士尼以制做动画起家,在前六十年中,主要通过设计经典卡通人物、购买品牌版权、开办主题公园和零售商店等方式实现内生增长。公司的重大变革来自于 1996 年以190 亿美元收购了大都会/ABC 集团,开始控制主要的无线电视网和有线电视网的发行渠道。此后,迪士尼不断通过外延并购的方式来支撑跨越式发展,并逐步由传统媒体向新媒体转型。

  迪士尼通过大规模的投资、并购活动不断向产业链下游整合,增强了各业务部门的协同效应。公司并购 ABC 成功进入渠道市场,建立完善的发行体系;并购三大工作室(皮克斯、漫威、卢卡斯),丰富了 IP 内容及产品线;并购一系列社交/游戏平台布局网络新媒体。

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迪斯尼发展战略

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自主开发+收购兼并,储备丰富 IP 资源,自觉转型

  迪士尼的核心竞争力就在于其设计出的经典人物形象,建立起了深受大众喜爱的内容产品线。从成立之初,迪士尼就一直坚持自主设计新颖的动画人物,成功塑造了米老鼠、唐老鸭、白雪公主等家喻户晓的卡通形象,积累了大量的优质 IP 资源。此后,又相继收购了皮克斯动画、漫威和卢卡斯影业,丰富了在内容制作上的创意、扩大 IP 储备。截至 2012 年,迪士尼已有超过四百个拥有版权的动画和电影形象,公司围绕高质量的IP 资源,实现了“影视制作+衍生品开发“的全产业链布局。

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构建“内容+发行+渠道”全产业链模式

  主要分为三层:第一层以影视动画为主内容制作;第二层利用自身发行品牌将产品推介出去;第三层是通过媒体网络(如 ABC、ESPN、迪士尼频道等)、主题公园、零售/线上商店等多渠道销售和宣传。2009 年后,迪士尼与 YouTube、雅虎、优酷等网站开展视频合作等业务,收购家庭网站 kaboose、社交游戏开发商 Playdom 和儿童网站“企鹅俱乐部”等网络新媒体,拓展自身的推广渠道。

  在加强各项业务的整合营销、互惠互利同时,提高产业链中的议价能力、降低营业成本。 

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  面对互联网平台的冲击,迪士尼的新媒体转型步伐愈发加快。14 年 7 月,公司收购了 Maker Studios。该公司拥有 5.5 万个 YouTube 频道,3.8 亿的订阅用户,是多渠道网络中最成功的公司之一;2015 年 10 月,迪士尼在英国上线了自己的流媒体服务平台 Disney Life,向订阅用户提供电影、音乐、电视、书籍、画册等内容;11 月,迪士尼又和索尼旗下的付费频道 PlayStation Vue 达成战略合作。迪士尼借助这些合作、并购的举措布局新媒体领域,深入接触和了解年轻消费者的喜好,从而试图重新调整业务方向、维持业绩增长。 

派拉蒙

  派拉蒙电影公司已出品众多优秀影片,《变形金刚》《碟中谍》《星际迷航》等系列都出于该品牌名下。2006 年 5 月,派拉蒙新成立全新部门——派拉蒙优势,主要制作和营销那些比母公司的作品要更具艺术感,成本较低的艺术电影,并且已经换来了惊人的利润回报率。例如影片《断背山》投资 1400 万美元,却拿下在美国累计票房 8304万美元,海外累计票房 9120 万美元的惊人回报;制作和发行奥斯卡获奖影片《通天塔》、《追风筝的人》等片。

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派拉蒙发展战略
大 IP 系列资源+低成本电影开发

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累计大量优质系列电影 IP 资源。

  派拉蒙积累大批系列电影 IP,粉丝效应出众。目前派拉蒙仍会继续推出的系列电影有《变形金刚》、《星际迷航》、《碟中谍》和《灵动:鬼影实录》等。其中最为年代久远的是《星级迷航》系列,该系列 1979 年发行第一部,目前 12 部电影全部由派拉蒙制作发行。而其中影响力最大的是《变形金刚》系列,《变形金刚》系列总票房接近 38 亿美元,是派拉蒙旗下的头号摇钱树。

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低成本电影开发,多类型发展。

  新成立的派拉蒙优势和派拉蒙音色电影制作已发行众多低成本高票房的电影。其中最为成功的是派拉蒙音色电影发行的《灵动:鬼影实录》系列。派拉蒙用 40 万美元将该片的电影发行权、拍摄续集权、项目开发权等知识产权一并买下。《灵动:鬼影实录》在 2009 年由派拉蒙在北美等地发行,至 2013 年 12 月,该片的全球票房收入已达 1.93 亿美元。派拉蒙之后又分别制作和发行了《灵动:鬼影实录》的 4 部系列电影和 1 部外传。

环球影业



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环球影业发展战略
大片+小成本双开发 瞄准海外市场

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  环球影业从不缺少大制作,《速度与激情》系列是环球影业最成功的系列电影之一。从 2001 年第一部《速度与激情》开始到 2015 年上映的《速度与激情 7》,这 7 部电影总共在全球获得了超过 39 亿美元的票房,这个数字排在系列电影全球票房榜的第 7 位。而《谍影重重》系列以及《木乃伊归来》系列也是环球影业非常成功的电影系列,分别在全球收获 12.25 亿美元的票房以及 12.56 亿美元的票房。除此之外,环球影业还有一部小成本的喜剧电影系列《拜见岳父大人》。这部名字很雷的电影三部曲的全球票房为 11.3 亿美元,而它的北美票房竟然比《黑客帝国》三部曲和《终结者》系列还要高。

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  除此之外,环球似乎特别擅长把一些小成本的电影包装成大片。比如去年在全球拿下 4.59 亿美元的电影《超体》其实成本只有 4000 万美元。而今年情人节档上映的看上去异常“高大上”的霸道总裁爱上我影片《五十度灰》也只有 4000 万美元,但却获得了 5.69 亿美元的全球票房。正是这些电影才是环球影业最大的依靠。

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  环球影业显然比其他的电影公司更懂中国影迷的心。在中国超越美国成为世界第一观影大国后,环球影业能拿走全球票房第一的桂冠也就在情理之中。他们不仅用《侏罗纪公园》吸走全年龄的粉丝,春节档的《速度与激情7》更是刷新了国外大片在中国的票房纪录。


索尼公司

  索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视。计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。


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索尼公司发展战略

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业务组合
  
  索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域,进一步推进经营资源的集中。

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竞争优势
  
  索尼公司一向以为客户提供高品质、高技术含量的电子产品为宗旨。并且其产品一向定位在高价位、高技术含量,这无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志。其雄厚的技术研发团队的背后支撑,使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现。

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协同优势

  在不断强化各核心业务竞争力的基础上,索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系,提高集团整体价值,2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS)。NACS作为索尼的内容业务领域以及电子硬件为中心的技术领域的桥梁,将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。

福斯
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一体化发展战略

一体化战略包括横向和纵向两种向度。一体化战略能够建立某种关联达到资源共享,实现协同作战作用,最终会降低成本,提高效益。新闻集团的传媒公司横跨广播、影视、报刊、出版社、因特网等。新闻集团内各子公司拥有的优秀稿件统一调配,提供给在世界各地的子公司。

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横向发展战略

  福斯公司通过收购扩张,拥有福斯有线电视,福斯电视和福斯新闻,福斯音乐和21世纪福斯电影公司。

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竞争优势

  福斯公司并不仅仅是电影制作,更拓展出许多电影营销业务,又进一步从电影业务扩展出根据电影中任务场景搭建的主题公园、电影的DVD业务、互联网业务以及相关消费产品行业。业务扩展使得企业的业务更接近于最终的电影消费者,因此是前向一体化。

   编辑:汀

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